」，通过一场思维碰撞“抽丝剥茧”企业增长驱动要素。300多位领军企业一号位、高管、业务负责人共同到场，与组织战略专家、行业增长专家、标杆品牌企业、平台领军人物等多位大咖共论存量时代增长的底层逻辑，厚植企业内在经营能力。

　　现场，智篆商业邀请了【组织罗盘】创始人、原阿里投资独角兽副总裁、智篆商业智库专家王秀梅老师分享《构建生态型组织，抓住组织红利》。

　　大家好，我是智篆商业的组织专家，工作了25年，经历了三个阶段：前期是大学教师和毕马威咨询顾问，中间在甲方做HR和业务一号位，现在回到了咨询和培训的工作。今天我们探讨“新红利”在哪里？尽管大部分行业都处于下滑阶段，但有些企业在往上增长。去年我们辅导了一家互联网企业，通过释放组织活力，达到了64亿的利润，增长了14%。可见，组织红利是未来的新红利之一。

　　在工业1.0机械化生产时代，依靠老板的智慧；2.0工业化制造时代，依靠职业经理人的崛起；而在3.0互联网时代和 4.0智能时代，我们如何释放团队和个人的力量？这是我们要研究的组织进化课题。

　　组织进化是从机械型组织转向生态型组织，机械型组织的特点是忙碌，老板要转下面才转，规律是可以预测的，大家停留在向过去的经验学习，且存在“部门墙、隔热层、流程桶、真空罩”等通病；生态型组织则是组织和个人的共赢，规律是非线性和不可预测的，大家都向正在生成的未来学习。

　　我们从机械型组织向生态型组织转变，需要自下而上思考并建立成长型文化，创造安全的环境，以共同愿景牵引团队关注个人，相信每个人都有潜力，这样才能包容、创新、成长出新的业务。

　　组织罗盘研究如何抓住组织红？从方向盘、红绿灯和加油站三方面入手。方向盘通过企业文化和组织设计让人们做正确的事；红绿灯通过绩效管理和投产薪酬激活组织；加油站则是人才，包括找对人才和培养人才，最终实现做对事情和分好钱。

　　每家企业不同，处于创业期时要先考虑产品，处于成长期和成熟期时需要建立机制，不能一直用游击队方式运营组织，否则组织永远无法成长。成熟期要激活组织，阿里拆分1+6+N是为了避免内卷，让整个业务做大。增长需要释放组织、扩大业务。大部分企业处于成熟期，需要重拾创业精神，如微软的重返万亿市值帝国。

　　未来，自动化和技术赋能将带来工作、人才、技能要求和工作关系的重新整合，组织形态会逐渐演变为生态型组织，组织提供资源平台，更加敏捷、透明、客户导向、增强协作，生态型组织能帮助企业有效应对复杂多变的外部环境。

　　华为的铁三角发展成铁四角，实现了小前台模式，小团队自主决策做哪些客户，并自主决定价格，这是其他公司难以做到的。成功的公司如Supercell也是让前线能决策，这就像前线打仗一样重要。

　　中台应该提供给前线“武器”，让前线用更强的武器打仗。建立中台很重要，但大部分企业都没有建中台，所以首先要建立中台，给前台提供强大的支援。阿里拆中台是因为中台太多制约了前台的发展，要将一部分拆到前台去。后台就是提供粮草，兵马未动粮草先行。

　　1、战略地图，让企业从“蒙着打”到“瞄着打”；否则，就像没有作战地图的将军；

　　这是一个战略屋；其实就是要从使命、愿景再到三年规划，再到必赢之仗，有了这个战略屋之后要变成KPI和OKR，很多企业做了之后觉得不好用，其实是因为我们对OKR的理解没有深刻的到位。

　　OKR是发自内心的自己想要做这件事，自下而上的帮助企业成长，O是为什么，KR是衡量做到没有，KA是如何做到。

　　可以通过一个小的IDEA，让其组织一个团队，成功后成立一个事业部让其持股并不断扩大股份，这就是让企业内部创业的方法，避免员工流失。

　　找到忠诚度高、价格低、能力强的人并不容易，但ChatGPT能帮我们解决很多分析工作。建议招募优秀的应届生和来自一般院校的头部人才，并在内部培养他们。

　　经典领导力强调个人权威和影响力，但今天强调的是放下自我，可能在组织中没有个人身影，但更重要，这就是现今领导力与过去不同的地方。

　　其中组织诊断的雷达图可以帮助大家找出弱项去康复，因为改变自己很难，所以每个人需要发挥强项，要善用自己的强项。

　　团队转变很重要，STEP模型可帮助团队从封闭到争论到共创，让团队的心智模式发生改变。争论时应放下自我，共同创新新理念，企业案例举不胜举，例如新产品不达标财务叫停，业务部门为何要有新产品，从长期来看是否综合考虑可以达标？重要的不是升级矛盾，而是让团队共同面对解决问题，提高团队凝聚力。

　　这就是我今天的分享，组织红利是未来最大的红利之一，希望每个企业都要重视和抓住，谢谢！